商务部数据显示，2025年，全国新设立外商投资企业70392家，同比增长19.1%；实际使用外资金额7476.9亿元人民币，同比下降9.5%。其中，制造业实际使用外资1855.1亿元人民币，高技术产业实际使用外资2417.7亿元人民币。

这些数据表明，中国吸引外资的情况呈现出多重特征：新设外商投资企业数量保持增长，实际使用外资金额则面临阶段性压力。全球经济增长预期、国际贸易环境、企业投资周期以及市场需求变化，都可能影响跨国公司的投资节奏。

百隆的中国布局，正是一个具有代表性的观察案例。

2002年，奥地利家具五金企业Blum 百隆进入中国市场时，最初只有一个拥有五名员工的代表处。二十余年后，百隆已经在上海青浦建立生产基地，并于2023年实现一期工厂投产。随着中国新总部启用，企业进一步完善了产品展示、技术交流、专业培训和客户服务等功能，在华业务从最初的销售与市场开拓，逐步延伸至制造、供应链协同和本地应用支持。

从一间小型代表处到本地制造基地，再到整合多项业务功能的新总部，百隆在中国的发展轨迹，记录着一家外资制造企业对中国市场认识不断深化的过程。

“作为一家国际化公司，我们需要本地团队来理解本地客户的需求。”百隆集团总经理Philipp Blum在接受采访时，回顾了企业进入中国市场的早期经历。作为一家以家具五金配件为核心业务的企业，百隆面对的并非单一的产品销售问题。铰链、金属抽屉、木抽导轨、上翻门和口袋门等产品，虽然属于家具产业链中的专业配件，却与厨房和家具设计、空间利用、使用习惯及终端消费者的体验密切相关。

不同市场的家具设计趋势和消费需求并不完全相同。即使产品的基本功能相似，企业也需要理解当地客户在产品应用、功能配置和使用体验方面的具体要求。

Philipp将这一阶段形容为持续的探索。他表示，企业在中国不断发展销售网络、完善仓储布局，并通过与客户的持续接触，了解市场变化和消费需求。

2019年，百隆作出在中国建设制造基地的决定。2023年，青浦一期工厂正式投产。

这意味着百隆在中国的业务由以市场开拓为主，进一步延伸至生产制造环节。

从投资逻辑看，这一变化不仅是经营规模的扩大，也是企业对中国市场定位的深化。销售网络帮助企业接近客户，本地制造则进一步拉近生产与市场之间的距离，为供应链响应、生产组织和客户服务创造更多可能。

对于百隆而言，中国也由此成为集团全球生产网络中的重要组成部分。

Philipp表示，百隆是一家着眼长期发展的家族企业。企业决定在中国投资制造基地，是为了进一步完善全球生产布局。随着中国工厂的建设，集团在奥地利、美国及中国等重要市场的生产布局得到进一步完善。

“我们是为长远而来。”这是Philipp对百隆在中国发展思路的概括。

全球制造体系中的中国工厂：从学习到共同改进

制造基地建成只是第一步。如何让本地工厂逐步形成稳定的生产能力，并与集团全球制造体系实现协同，是外资制造企业进一步深化本土化经营需要面对的问题。

百隆中国运营总经理李诚宏在采访中介绍，中国工厂是一支相对年轻的团队。早期，团队主要向奥地利总部学习先进技术、生产工艺和质量管理方法；随着生产经验逐步积累，中国团队开始更多地与总部开展协作，参与生产标准和流程的讨论，并推动技术应用与持续改进。

这意味着，中国工厂的角色正在发生变化：从最初学习和执行集团既有标准，逐步走向更深入的技术协作与生产能力建设。

李诚宏表示，随着中国工厂的发展，企业需要持续提高技术水平和生产能力，才能在市场竞争中保持优势。与此同时，百隆也在探索供应链本地化的可能性。但在他看来，生产设备和供应链的选择可以不断优化，产品质量标准不能因此改变。

“无论是在奥地利、美国、中国还是波兰生产，所有产品都只遵循一个全球标准。”

 

这一原则揭示了跨国制造企业本土化经营中的关键问题：如何在利用本地供应链资源的同时，确保产品品质和全球品牌承诺的一致性。

本地化并不意味着降低标准，而是在统一标准之下，寻找更适合当地产业环境的生产方式。

从工厂到新总部：投资进一步延伸至客户服务

如果说工厂建设体现了百隆对中国制造布局的深化，那么新总部的启用，则展现了企业围绕本地客户完善服务体系的另一项努力。

百隆中国营销总经理David Castonguay在采访中介绍，新总部不仅承担日常办公职能，还设置了产品展示、培训和技术交流空间，希望为企业团队、客户及合作伙伴创造更直接的沟通环境。

这一布局与家具五金产品的特点密切相关。铰链、金属抽屉、木抽导轨、上翻门和口袋门等配件，虽然不是家具中最显眼的部分，却直接影响家具的开合体验、使用便利性和空间利用效率。

David表示，面对面的交流有助于企业了解客户的实际挑战，并将市场反馈传递给奥地利总部，为后续产品支持和解决方案优化提供依据。他同时强调，中国团队主要承担业务开发和本地应用技术支持等工作，通过发现市场机会、理解客户需求，与集团总部开展协作。

这也意味着，百隆在中国的本地化布局并不只是生产能力的延伸，还包括市场理解、应用支持和客户服务能力的建设。

新总部由此成为连接企业产品、客户需求与全球技术体系的重要空间。

从工厂到总部，百隆在中国的投资逐步覆盖生产制造、客户服务和应用支持等多个环节。这种布局方式体现了企业对本地市场的持续投入，也反映出外资企业在中国的发展，正在从单一的市场经营向更综合的本地能力建设延伸。

长期投资的底气：市场潜力与本地能力建设

面对全球经济环境变化和市场竞争压力，企业如何判断一项长期投资是否值得继续推进？

Philipp表示，百隆仍然看好中国市场的长期潜力。即使短期市场存在波动，企业也不会轻易放弃一个规模庞大、持续出现新趋势并拥有丰富发展机会的市场。

在他看来，中国的吸引力不仅来自消费市场，也来自创新活动、本地供应链和与客户共同发展的机会。

这一判断并不意味着企业可以忽视市场风险。相反，长期经营需要企业持续观察市场、调整业务，并不断提高自身能力。

这些投入共同服务于一个目标，即让企业能够更深入地理解中国市场，并以更有效的方式回应客户需求。

百隆在中国的布局，也并不意味着将全球经营体系与中国市场分割开来。相反，中国工厂需要融入集团全球生产体系，中国团队需要与奥地利总部保持技术和业务协作，本地供应链则需要在全球统一的质量要求下逐步发展。

这种模式既强调全球资源的协同，也重视本地能力的建设。

对于中国而言，吸引外资不仅需要关注新项目落地，也需要关注既有外资企业能否持续经营、扩大业务，并与本地产业链形成更紧密的协作。稳定透明的制度环境、有效的市场准入机制、知识产权保护、产业配套和人才供给，都是企业作出长期投资判断时会考虑的因素。

对于外资企业而言，长期投资则意味着更主动地适应市场变化，将全球技术与管理经验和本地需求相结合，在产品、服务、生产效率和供应链协同等方面持续提升竞争力。

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